我們是從「單單打廣告，是不足以在瞬息萬變的行銷世界中脫穎而出的」開始談起的。
允諾策略把廣告承諾轉換成允諾對話，消費者能夠在他們和公司的互動中體驗到，而員工也能夠在他們彼此的互動中體驗到。
本章的作者最近碰到了無法上網的問題。他打電話給供應商，但卻陷入了常見的電話樹（telephone tree）惡夢中，電話轉給一個又一個，但卻沒人解決問題。
搞到最後，有個客服人員接過電話，他開始照著稿子唸，說他們公司有多重視顧客，也希望提供顧客最好的服務。
然後，他告訴顧客，他應該等個一天左右，看看網路服務會不會自動恢復。顧客罵到沒力，主管接過電話，顧客繼續罵，最後主管說，她會跟技術人員討論後再給他回電話。
她或許有想找技術人員，但卻找不到人，也無法解決問題，不過，不管怎麼說，她並沒有回電話。顧客必須再打一次電話，再找別的客服人員。
如此重複下去。我們發現，這樣的體驗很有象徵性。現在的消費者非常厭惡無法和他們溝通的企業。
廣告無法漠視這件事情。內部溝通也無法坐視不管。解決辦法並不是更多或更好的顧客關係管理。
廣告和內部溝通需要和允諾策略（針對員工與顧客之間的和員工與員工之間的溝通）做整合。
這個策略必須十分具體，也必須是行動導向的。理想上，這個策略應該是針對一組具體的允諾對話（用來傳達公司所做的核心允諾）來設計的。
這個核心允諾應該和廣告承諾做整合。從整合行銷的觀點來看，和顧客的允諾對話，反映了和傳統廣告完全不同的接觸和接觸點，這兩者都應該和廣告一起整合到行銷計畫裡。
一旦廣告策略和允諾策略做好整合，員工接觸點就能夠讓企業來確認，透過廣告來傳達的品牌承諾是否有效，還能讓這個品牌承諾變得更具體。
從整合行銷的觀點來看，允諾對話也很重要，因為允諾對話很適合客製化，也經常需要客製化。
在允諾對話的流程中（在準備、磋商、執行和致謝等階段），都需要用更針對個人的方式來對待顧客。
馬紹斯和凱德（二○○五年）曾經談到，為什麼這樣的客製化，對品牌建立（branding）很重要。
透過這樣的接觸，用更次區隔（subsegmented）的方式來對待顧客，行銷人就能夠建立關係品牌（relationship brand）。
行銷一個很重要的目標是，品牌帶給顧客的體驗，要類似於跟人建立關係。因此，允諾策略不僅能夠讓品牌承諾變得更具體，也能夠協助創造與品牌的關係體驗（relationship experience）。
我們還要強調另一個結論。誠如我們曾經說過的，允諾策略讓消費者體驗到廣告打的品牌承諾。允諾策略也能夠改變消費者對廣告的看法。
那些體驗過允諾對話接觸的消費者，或許會更關注廣告。他們很清楚，廣告和他們切身體驗到的事情有關。
約翰路易斯百貨公司的顧客，由於在店裡和銷售人員進行允諾對話的關係，所以，他們就會更關注他們的廣告。
而這些顧客也會跟其他還沒成為顧客的人說，他們和別人進行允諾對話的故事，因此，那些還沒成為顧客的人，也會注意約翰路易斯百貨的廣告訊息。
附錄
畫允諾圖（基本圖、診斷圖、修改圖）的指導方針
※基本圖
在白紙中央畫一個主迴路。在白紙中央畫十字線，把紙分成四部分。在左上角那四分之一寫上「準備」，在右上角那四分之一寫上「磋商」，在右下角寫上「執行」，在左下角寫上「致謝」。
‧ 識別業務活動的主顧客。這個顧客通常是外部的，是花錢的顧客。如果適用的話，就用市場區隔（「富裕階層」）來識別顧客。
‧ 識別個別主要執行者的角色。通常是業務方面的領導人，負責銷售、交付產品或服務的所有關鍵活動。從這個關鍵執行者的角度來畫圖。
‧ 在中間那個迴路裡面寫上關鍵執行者對顧客做的試探性允諾。理想上，這個允諾應該反映出廣告打的品牌承諾。
‧ 把溝通風格（例如：樂於助人的風格）當特色。一般的形式是：「以某種風格，在一段時間內，處理顧客關心的事情。」
‧ 從關鍵執行者的角度來看，在便條紙記下銷售所需的前十到十二個允諾對話。畫圖的時候，如果你突然想到一個新的允諾對話，那就把圖上的另一個允諾對話刪除掉。
請注意，有些關鍵對話還是很含蓄的：曖昧的預期、心照不宣的暗示。必須把這些心照不宣的允諾表達出來，不過，不要把圖弄得雜亂無章。
準備階段：弄清楚是誰或什麼事情吸引顧客光顧你的企業。是廣告公司做的廣告嗎？是業務開發人員嗎？是銷售人員嗎？為每一個關鍵對話畫對話迴路，最多畫三個迴路，在迴路裡面寫上允諾。
迴路所反映的對話，如果離顧客的實際要求最遠，那麼，這個迴路就應該離中央最遠。反映顧客要求的那個迴路，就應該離中央最近。
在迴路的右邊寫上執行者，在迴路的左邊寫上外部或內部顧客。如果顧客那邊的活動，是不自覺的或是習慣使然，那麼，就要把顧客那邊留白。同樣地，如果允諾是含糊的，就用紅筆寫上你最準的猜測。
磋商階段：弄清楚顧客的要求是誰負責回應的，還要決定企業要怎麼允諾來達成顧客的要求。
銷售人員？銷售經理？專業工程師？專案經理？離中央最近的迴路，顯示的是對顧客所做的允諾。
執行階段：為了完成工作，需要做哪三個主要允諾（由不同的人做的），這些允諾又是為誰做的？把這三個關鍵對話的迴路畫出來。
致謝階段：把負責問顧客是否滿意的執行者找出來。這個對話一開始通常是不被當一回事的。行銷調查和客服的對話不算。這個對話和其他對話是怎麼連結的？
※診斷圖
有些診斷判斷已經反映在基本圖裡：紅色的允諾表示含糊和不包括在內的顧客。檢視除了主迴路之外的十二個迴路，每一個都要好好檢視。
還要弄清楚要求是否清楚，允諾是否清楚，工作完成的報告是否清楚，顧客是否有表達感激之情。
在對話階段比較不清楚的地方畫紅線，在對話階段比較清楚的地方畫黑線。要小心，有的階段（像是磋商和致謝階段），是缺少對話的。（年度審查通常不算是對達成特定要求的致謝。）
接著，診斷允諾是否一致。要考慮以下的事情：
準備階段：這些允諾對話加起來，是否能夠探索顧客在提出要求的背後所關心的事情？改變中央那個迴路的對話風格，來配合傾聽顧客的風格。
磋商階段：各種不同的允諾對話加起來，是否能夠讓顧客和執行者一起腦力激盪出最好的解決方案？如果不能，那麼，中央迴路裡的允諾就是交付簡單的產品或服務，而不是解決方案、寶貴的體驗或是強烈的品牌承諾。
執行階段：允諾對話加起來，是否能夠和顧客保持聯絡、提供更新、瞭解變化？如果不能，就把中央的允諾修改為說產品或服務是標準的。
致謝階段：允諾對話加起來，是否能夠把顧客奉為上賓？如果不能，那麼，中央迴路的風格就必須是正式的、官僚的或是冷淡的。
※修改圖
‧ 一般來說，修改是源自於檢視核心允諾，並且拿核心允諾和品牌承諾來做比較。
事實上，大多數的領導人都很希望，他們的企業能夠增添更高的價值。寫上新的中央允諾，這個允諾必須和中央的品牌承諾一致。
‧ 對環繞核心允諾的十二個允諾，做適度的調整，這樣一來，這些允諾才能配合核心允諾和階段目標：
確保準備階段提出了明確的要求、磋商階段是雙贏的、執行階段對變化是積極反應的、致謝階段有主要的執行者或真正的代表來傾聽顧客說話。
‧ 必要時，更改執行者。
‧ 把關鍵執行者變成可能的外部顧客的替身，藉此來創造更緊密連結的允諾對話。
本章作者為查爾斯‧史賓諾莎（Charles Spinosa）、大衛‧勒‧布洛克奇（David Le Brocquy）與巴比‧凱德（Bobby J. Calder）
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